RESOURCE BASED VIEW LÀ GÌ

  -  

1. Nguồn lực và phân loại nguồn lực

Có khá nhiều khái niệm về nguồn lực dưới các góc độ khác nhau. Cụ thể, Wernerfelt (1984, p. 172) đưa ra khái niệm đầu tiên và tổng quát nhất về nguồn lực, là mọi thứ doanh nghiệp có, cụ thể là các tài sản hữu hình và vô hình gắn với doanh nghiệp. Theo Barney (1991, p. 101), nguồn lực gồm tất cả các tài sản, khả năng, quy trình tổ chức, đặc tính thông tin, hay kiến thức… mà doanh nghiệp nắm quyền kiểm soát. Theo Sanchez và các cộng sự (1996), nguồn lực là các tài sản sẵn có và hữu ích đối với doanh nghiệp trong quá trình tìm và nắm bắt, xử lý các thời cơ, rủi ro trên thị trường; đồng thời cũng bao hàm khả năng và các loại tài sản hữu ích và sẵn có khác. Ở một góc độ khác, Grant (1991) khẳng định những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh mới được đánh giá là nguồn lực của doanh nghiệp; không giống với quan điểm của Nanda (1996) cho rằng nguồn lực là yếu tố đầu vào cố định, mang đặc tính riêng của doanh nghiệp; không tồn tại thị trường nào để có mua bán trao đổi chúng; được tạo ra từ những yếu tố đầu vào qua xử lý mà thành. Theo Amit và Schoemaker (1993), nguồn lực được định nghĩa là các yếu tố sẵn có được sở hữu và kiểm soát bởi doanh nghiệp. Các yếu tố đó có thể được biểu đạt dưới hình thức vật chất như tài sản cố định (nhà xưởng, thiết bị, máy móc..), hay tài sản vô hình mang tính chất thương mại (bản quyền, giấy phép…) hay cũng có thể là đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp. Qua quá trình đưa các tài sản của doanh nghiệp vào sử dụng, áp dụng các thành tựu khoa học công nghệ, hệ thống thông tin dưới sự chỉ đạo và làm việc của các cấp trong doanh nghiệp, các nguồn lực sẽ được chuyển hóa thành các sản phẩm, dịch vụ theo nhu cầu của doanh nghiệp và khách hàng.

Bạn đang xem: Resource based view là gì

Một số nhà nghiên cứu nhấn mạnh khả năng cũng là một nguồn lực nhưng đặc biệt, tiềm ẩn và mang đặc tính của riêng từng doanh nghiệp, được dùng để nâng cao năng suất của các nguồn khác. Theo Makadok (2001), nguồn lực là tập hợp các yếu tố thuộc quyền sở hữu và kiểm soát của doanh nghiệp – khả năng là khả năng khai thác các nguồn lực. Nó thể hiện năng lực của doanh nghiệp trong tiến trình kết hợp có chọn lọc các nguồn lực và được đánh giá là sản phẩm trung gian được tạo ra để nâng cao hiệu năng hoạt động của doanh nghiệp. Nguồn lực là đầu vào cơ bản của quá trình sản xuất, gồm các yếu tố như thiết bị, kỹ năng của người lao động, bằng sáng chế, thương hiệu, tài chính… nhưng bản thân rất ít nguồn lực trong đó có khả năng sinh lợi trừ khi chúng được tập hợp, gắn kết với nhau để cùng hoạt động hiệu quả, tạo ra lợi thế cạnh tranh nhất định cho doanh nghiệp. Amit và Schoemaker (1993) cũng nhấn mạnh khả năng của một doanh nghiệp đó là năng lực để triển khai nguồn lực, qua quá trình tổ chức để đạt được kết quả như mong muốn. Khả năng của doanh nghiệp dựa vào thông tin, các quy trình hữu hình và vô hình được phát triển theo thời gian thông qua sự tương tác phức tạp giữa các nguồn lực của doanh nghiệp. Một cách trừu tượng, chúng có thể được xem là “hàng hóa trung gian” được các doanh nghiệp tạo ra bởi hiệu quả nâng cao các nguồn lực, sự linh hoạt chiến lược cũng như việc bảo vệ các tài sản hay dịch vụ cuối cùng của doanh nghiệp.Có thể thấy nếu coi nguồn lực là xuất phát điểm của khả năng thì khả năng chính là nền tảng chủ yếu tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Xuất phát từ sự đa dạng trong định nghĩa, tiêu chí để phân loại nguồn lực vì thế cũng đa dạng. Wernerfelt (1984) chia nguồn lực dựa trên cơ sở hình thái vật chất, cụ thể là nguồn lực hữu hình như vật chất, tài chính, con người, tổ chức… và nguồn lực vô hình như công nghệ, danh tiếng, bí quyết. Barney (1991) phân chia nguồn lực dựa trên 3 dạng cơ bản: nguồn lực vật chất (physical capital resources) gồm công nghệ, cơ sở vật chất và công cụ, phương tiện, nguồn nguyên liệu; nguồn lực con người (human capital resources) gồm kinh nghiệm, thông minh, quan hệ, đặc tính bên trong các cá nhân là nhà quản lý và nhân viên; nguồn lực tổ chức (organizational capital resources) gồm cấu trúc báo cáo chính thống, hệ thống kế hoạch, kiểm soát và phối hợp, các quan hệ giữa các nhóm trong doanh nghiệp và với môi trường bên ngoài. Grant (1991) phân biệt 6 nhóm nguồn lực, gồm: nguồn lực tài chính, nguồn lực hữu hình, nguồn lực con người, nguồn lực công nghệ, danh tiềng – thương hiệu và nguồn lực tổ chức.

Theo cách tiếp cận khác, Sanchez và các cộng sự (1996) chia thành khả năng và các loại tài sản hữu ích và sẵn có khác; trong khi Amit và Schoemaker (1993) phân loại nguồn lực theo nguồn lực thương mại hóa được và không đặc biệt; bên cạnh nguồn lực, khả năng (capacity) là nhân tố có tính riêng biệt của doanh nghiệp và được dùng để gắn nguồn lực với doanh nghiệp như quy trình nội bộ chia sẻ kiến thức trong doanh nghiệp.

2. Nội dung quan điểm chiến lược nguồn lực

Tư tưởng chính của quan điểm nguồn lực RBV (Resource-Based View) là lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp nằm chủ yếu trong việc doanh nghiệp đó sử dụng hiệu quả một tập hợp các nguồn lực hữu hình và/hoặc vô hình có giá trị. Các doanh nghiệp trên thị trường khác nhau vì sở hữu các nguồn lực khác nhau. Theo RBV, doanh nghiệp được định nghĩa là nơi tập trung, kết phối hợp các nguồn lực một cách hiệu quả hơn so với thị trường. Doanh nghiệp sẽ thành công nếu được trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và biết phối kết hợp các nguồn lực một cách hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh. RBV tập trung phân tích các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp cũng như liên kết các nguồn lực bên trong với môi trường bên ngoài. Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.

*

Lợi nhuận và sự khác nhau giữa các doanh nghiệp

Mô hình trên thể hiện và giải thích sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Vì các doanh nghiệp sở hữu những nguồn lực khác nhau và không thể chuyển đổi hoàn toàn, do đó triển khai các chiến lược khác nhau và đạt được vị thế cạnh tranh khác nhau; từ đó dẫn đến hiệu quả kinh doanh giữa các doanh nghiệp cũng là khác nhau. Hiệu quả kinh doanh này được thể hiện thông qua hai loại lợi nhuận có được từ sự khan hiếm của nguồn lực và bán lợi nhuận do khai thác nguồn lực tốt hơn các đối thủ cạnh tranh khác.

2.1. Tính không đồng nhất và tính giới hạn trong chuyển đổi của nguồn lực

Giả sử tồn tại một nền kinh tế trong đó các doanh nghiệp sở hữu những nguồn lực giống nhau, điều này khiến các doanh nghiệp sử dụng một lượng vốn, con người, vật chất… giống nhau. Khi đó sẽ không thể tồn tại một chiến lược nào của doanh nghiệp mà các doanh nghiệp khác không thể nhận diện và thực hiện tương tự. Khi tất cả các doanh nghiệp đều thực hiện những chiến lược giống nhau, hiệu suất và hiệu quả của họ cũng như nhau; và lợi thế cạnh tranh bền vững hoàn toàn trở nên vô nghĩa.

Thực tế khẳng định không tồn tại một nền kinh tế nào như trên, và khái niệm lợi thế cạnh tranh bền vững được các tác giả RBV giải thích trên quan điểm nguồn lực. Các nguồn lực có giá trị thường hiếm có ví dụ như các nguồn lực từ môi trường tự nhiên đặc thù như tài nguyên khoáng sản, điều kiện địa lý thuận lợi mà khó thể tìm được một loại tài nguyên tương đồng. Hoặc các nguồn lực có thể mang tính đặc thù, gắn với đặc điểm, quy trình và phương pháp doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh. Nguồn lực đặc thù là nguồn lực mà chỉ doanh nghiệp đó sở hữu, ví dụ như nguồn lực về nền tảng công nghệ hiện đại, nguồn nhân lực chất lượng cao… Khác biệt về hiệu quả sử dụng là cách mà doanh nghiệp kết hợp các nguồn lực với nhau để đem lại lợi nhuận cao nhất. Đó là nguyên nhân lý giải vì sao mà các doanh nghiệp thành công hơn các đối thủ khác, mặc dù trong một ngành có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sở hữu các nguồn lực đặc thù. Khởi đầu, các doanh nghiệp có thể kiểm soát những nguồn lực tương đồng, nhưng theo thời gian, những doanh nghiệp sáng suốt nắm bắt được thời cơ và đi đầu trong thực thi chiến lược sẽ xây dựng được cho mình những nguồn lực khác biệt và đạt được lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ khác.

Xem thêm: Nêu Ứng Dụng Về Nhiệt Kế Rượu Dùng Để Đo Gì ? Dùng Để Làm Gì?

Mặt khác, lợi thế cạnh tranh không thể bền vững, nếu nguồn lực, vốn khác nhau giữa các doanh nghiệp, nhưng có thể chuyển đổi hoàn toàn giữa họ (Bain, 1956). Vì nếu điều đó xảy ra, trong dài hạn, mọi doanh nghiệp đều có khả năng tiếp cận và sở hữu bất cứ nguồn lực nào; chúng ta lại quay trở về một nền kinh tế hoàn toàn đồng nhất. Sự tồn tại của những rào cản trong chuyển đổi khiến các doanh nghiệp khác nhau; các rào cản gia nhập phân biệt các doanh nghiệp trong và ngoài ngành; và cho phép một doanh nghiệp trong ngành có được lợi thế cạnh tranh bền vững (Porter, 1980). Như vậy, lợi thế cạnh tranh chỉ bền vững giữa các doanh nghiệp cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn khi các nguồn lực mà họ kiểm soát là không đồng nhất và không thể chuyển dịch hoàn toàn (Barney, 1991).

Cơ chế ngăn cản hay hạn chế khả năng chuyển đổi các nguồn lực giữa các doanh nghiệp gắn liên với một hoặc hai cấu thành. Thứ nhất là bản quyền, một hình thức bảo hộ của luật pháp đối với tác giả của “các tác phẩm gốc của tác giả”, bao gồm tác phẩm văn học, sân khấu, âm nhạc, nghệ thuật và các tác phẩm trí tuệ khác….Đối với môi trường kinh doanh, luật bản quyền giúp cho doanh nghiệp duy trì được lợi thế cạnh tranh nếu doanh nghiệp đó đăng ký quyền sở hữu trí tuệ. Trường hợp vi phạm bản quyền thì doanh nghiệp hoàn toàn có thể khởi kiện lên tòa án để xem xét. Do vậy mà các đối thủ muốn sao chép các phát minh cũng phải xét đến hệ quả của việc vi phạm bản quyền: đền bù nếu doanh nghiệp sở hữu thắng kiện, ảnh hưởng đến uy tín chất lượng nếu bị tòa kết luận là vi phạm bản quyền chẳng hạn như bị người tiêu dùng tẩy chay, bị các nhà đầu tư rút vốn… Như vậy có thể thấy bản quyền trong môi trường cạnh tranh hiện đại khi Luật bản quyền ra đời chính là rào cản cho các đổi thủ sao chép lợi thế cạnh tranh.

Cơ chế ngăn cản chuyển đổi nguồn lực thứ hai là tính mập mờ trong quan hệ nhân quả của nguồn lực (causal ambiguity). Sự thiếu hiểu biết chính xác về cả nguồn gốc sinh ra và phát triển của nguồn lực là rào cản sao chép (imitation barriers) lớn nhất đối với các đối thủ cạnh tranh và cho phép duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp khởi đầu ra nguồn lực. Cụ thể, khi mối liên kết giữa các nguồn lực của doanh nghiệp và việc duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp chưa được hiểu rõ, đó là điều khó khăn cho các doanh nghiệp đang cố gắng sao chép những chiến lược thành công của một doanh nghiệp thông qua việc sao chép những nguồn lực đó. Sự mơ hồ về nguyên nhân hình thành là nguyên nhân chính của khó khăn này. Một khi phải đối mặt với sự mơ hồ này thì doanh nghiệp sao chép không thể biết được những hành động, những chiến lược mà họ cần phải làm để sao chép lại những chiến lược của doanh nghiệp thành công. Đây chính là những yếu tố quan hệ giữa hành động và kết quả đầu ra hay hiệu quả đạt được “tính mập mờ liên quan đến bản chất của những liên kết nhân quả giữa hành động và kết quả” (Lippman và Rumelt, 1982, p.420).

Tính mập mờ trong quan hệ nhân quả (causal ambiguity) được Reed và De Fiilippi (1990) giải thích chi tiết hơn thông qua ba đặc tính của nguồn lực, khiến cho các đối thủ khó có thể sao chép được lợi thế cạnh tranh từ doanh nghiệp thành công. Thứ nhất là tính riêng biệt, đặc tính trong đó doanh nghiệp sở hữu trang thiết bị và kiến thức phát triển chuyên biệt cho quá trình sản xuất hay cung ứng dịch vụ cho một khách hàng riêng biệt. Thứ hai là tính phức tạp, theo đó, số lượng đơn vị cấu thành và số quan hệ qua lại giữa chúng trong quán trình tạo dựng và/hoặc vận hành; ví dụ: một nhóm 3 người có 3 mối quan hệ; trong khi một nhóm 5 người có 12 mối quan hệ. Như vậy có thể thấy số lượng đơn vị cấu thành càng nhiều thì mối quan hệ qua lại giữa chúng càng phức tạp. Doanh nghiệp sở hữu nhiều lợi thế cạnh tranh và mức độ liên kết giữa chúng càng nhiều thì khả năng sao chép từ các doanh nghiệp đối thủ càng khó. Cuối cùng là tính tiềm ẩn, những yếu tố không thể hoặc rất khó có thể thể hiện bằng lời, không thể truyền đạt bằng ngôn ngữ vì khả năng giới hạn của con người. Cái mà Polanyi gọi là những gì “chúng ta biết nhiều hơn những gì chúng ta có thể biểu đạtWe can know more than we can tell” (1966, p.4) và chỉ có thể tiếp thu được qua trải nghiệm thực tế. Vì vậy, “mọi toan tính rút ngắn thời gian tạo ra nguồn lực đều dẫn đến hiệu quả kém hơn so với doanh nghiệp gốc sáng tạo ra nguồn lực” (Arrègle, 1995).

Ví dụ về tính mập mờ trong quan hệ nhân quả tại Công ty Toyota, một công ty đa quốc gia có trụ sở tại Nhật Bản là nhà sản xuất xe ô tô lớn nhất thế giới. Công ty luôn sẵn sàng mở cửa để mọi người đến thăm xưởng sản xuất chính trong 2 ngày/tháng, khiến một số đối thủ chủ tâm nghiên cứu sao chép. Tuy nhiên bất chấp hàng chục năm sao chép, không một doanh nghiệp nào có thể hạ bệ được Toyota ở vị trí doanh nghiệp sản xuất ô tô có lợi nhuận cao nhất thế giới. Nguyên nhân là ở tại Toyota tồn tại các mối liên kết nguồn lực rất phức tạp theo quy trình quản lý ba cấp 3 cấp: Kỹ thuật, Hệ thống & Triết lý. Khâu vận hành tại Toyota được ví như một vũ đạo múa trong đó mỗi vũ công đều có một vị trí chính xác; một buổi diễn thành công không chỉ cần mỗi vũ công hiểu ra công việc của mình mà những di chuyển của họ cũng phải đạt chất lượng cao, đồng đều ăn khớp với các vũ công khác.

2.2. Mô hình phân tích VRIO hay VRIN lợi thế cạnh tranh bền vững

Theo quan điểm nguồn lực RBV, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bắt nguồn từ nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu (Grant, 1991; Barney, 1991). Nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh có 4 đặc điểm sau, theo mô hình VRIN hay VRIO của Barney (1991):

*

Mô hình phân tích VRIO hay VRIN lợi thế cạnh tranh bền vững

Có giá trị (valuable): Nguồn lực của doanh nghiệp chỉ có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh hoặc lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp khi chúng có giá trị. Các nguồn lực có giá trị nếu cho phép doanh nghiệp thực hiện các chiến lược nhằm cải thiện hiệu suất và hiệu quả kinh doanh thong qua khai thác được những cơ hội và/hoặc vô hiệu hóa được những mối đe dọa trong môi trường hoạt động của doanh nghiệp;Khan hiếm (rare): Nguồn lực phải khan hiếm và khó có thể tìm kiếm được ở các đối thủ cạnh tranh, nếu không lợi thế tạo ra từ nguồn lực đó sẽ nhanh chóng bị các đối thủ bắt chước. Thực tế, rất khó để biết liệu những nguồn lực có giá trị của doanh nghiệp có phải hoàn toàn là duy nhất đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp hay không, những nguồn lực này sẽ tạo ra ít nhất là một lợi thế cạnh tranh và có thể có tiềm năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Tuy nhiên, cũng có thể có một số lượng nhỏ các doanh nghiệp trong nền công nghiệp sở hữu một nguồn lực có giá trị riêng và cũng tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nói chung, miễn là số lượng các doanh nghiệp sở hữu nguồn lực có giá trị đặc biệt ít hơn số lượng các doanh nghiệp cần tạo ra động lực cạnh tranh hoàn hảo trong nền kinh tế (Hirshleifer, 1980) thì các nguồn lực đó có tiềm năng để tạo ra lợi thế cạnh tranh;Khó bắt chước hay sao chép (In-imitable): Nguồn lực phải khó có thể bị bắt chước một cách hoàn hảo y hệt được thì mới đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững. Nếu không, chỉ trong một thời gian ngắn, các đối thủ đều sẽ sao chép sở hữu được nguồn lực cần thiết để triển khai các chiến lược tương tự như doanh nghiệp. Theo cơ chế ngăn cản chuyển đổi nguồn lực ở trên, khi sự kết nối giữa các nguồn lực của doanh nghiệp với lợi thế cạnh tranh bền vững của nó chi được nắm bắt một cách hạn chế, sẽ rất khó cho các đối thủ sao chép. Những doanh nghiệp bắt chước có thể mô tả một vài nguồn lực của doanh nghiệp thành công, tuy nhiên, sẽ không thấy được một cách rõ ràng những nguồn lực được tạo ra có giống với những nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp hay không;Khó có thể thay thế (Non-substitutable): Mặc dù các đối thủ một doanh nghiệp không thể bắt chước một cách chính xác nguồn lực của doanh nghiệp khác nhưng vẫn thay thế bằng một nguồn lực tương tự cho phép thực hiện chiến lược giống với doanh nghiệp sở hữu nguồn lực đặc biệt. Vì vậy, chỉ khi đặc tính khó có thể thay thế được chứng minh thì một nguồn lực mới có thể đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.

Xem thêm: Hội Chứng Mệt Mỏi Kinh Niên Là Gì ? Nghĩa Của Từ Kinh Niên Trong Tiếng Việt

Nguồn: Phan Thanh Tú (2019), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệp, NXB Công Thương, trang 171 – 175.